我從最優秀的人身上學到的事

本文來源于“LinkedIn 中國”，ID：LinkedIn-China，LinkedIn 領英是全球最大職業社交網站，會員人數在世界范圍內超過 3 億，每個《財富》 500 強公司均有高管加入。以下文章由 LinkedIn 創始人 Reid Hoffman 多本書的合作者 Ben Casnoch 撰寫，它與 Reid 合作超過數萬小時，Ben 在這篇文章中總結了從 Reid 身上學到的 16 條經驗，enjoy。

和最優秀的人一起，我花一萬小時學到了這些

對于像 LinkedIn 領英創始人 Reid Hoffman 這樣的大忙人，他生活的每一個決定，都是一場權衡利弊的交易（Tradeoffs）：你選擇了做這件事，就意味著你要放棄其他一大堆事。你將這件事的優先級提高了，那么其他很多事的優先級都要靠后站。

我和 Reid 花了兩年多時間完成了《至關重要的關系（The Startup of You）》這本書，這讓我有了近距離關注他生活的機會。他除擔任 LinkedIn 領英執行董事長，還兼任 Greylock 風險投資家，與此同時，他還在多家上市和非上市公司擔任董事……在做所有這些事情外，他還寫書。

出于隱私考慮，我不會談到和 Reid 在 LinkedIn 和 Greylock 工作的細節。相反，我將關注一些普遍的道理，并選擇了 16 個。

這 16 個建議的全文如下，然后我將逐一解讀：

• 人是復雜和有缺點的。要贊美他們更天使的一面

• 獲得大人物關注的最好方法是：主動提供幫助

• 當考慮戰略和做決定時，保持簡單和快速執行

• 每一個缺點都有一個對應的優點

• 真正塑造一種文化的價值觀有清晰的優點和缺點

• 理解人的“Alpha”人格，并理解如何驅動他們

• 自我欺騙的本性：即使那些說他們不需要被奉承的人有時仍然需要

• 清楚你對某一個項目的投入程度。可以分為：主導，董事，投資人，朋友

• 為生活中的重大事項，描繪三種可能的結果：最好的、居中的、最差的

• 建立偉大合作關系的關鍵是：發現并重視那些不一致的動機

• 理性是方向盤，情感是油門。想清楚方向再踩油門

• 和能力相比，信任關系更值得看中；能力稍差沒關系，只要學習能力夠強

• 說真話。不要本能地去拍強人的馬屁

• 尊重任何看上去不太重要的力量

• 把伙伴當成天才的合伙人，他們就會更加努力

• 最后一條：你身邊的人，以無數你不覺察的方式，改變你

第一，人都很復雜，且有缺點，贊美他們天使的一面

人們總是容易非黑即白地評價他人的能力或性格：他很聰明或是他是個傻瓜。她心地善良或是她是個混蛋。他是個道德圣人或是他是個不惜一切代價的騙子。

這很不合理。每個人的專業知識都是相對的。就像奧斯卡.王爾德（Oscar Wilde）說的那樣，每個圣人都有過去，每個罪人也有未來。人性是復雜的。

Reid 被廣泛地稱為“人脈王”。他有一個天賦，那就是他能夠了解相識者的復雜人格。他欣賞人的全部優點和缺點。他會評價一個朋友的性格弱點，比如，“自我中心”；但下一句，他就會轉移到他們獨特的優點上。

通過這種方法，Reid 原諒朋友們犯的錯。如果你犯了一個錯（或者三個），或者你暴露了一個缺點——你們的關系并沒有玩完。這只是一段長期關系中的小小波瀾。

Reid 的一個好朋友曾說服他去紐約參加一個特別的活動。后來，我問他此行如何？“是愚蠢地浪費時間”，他回答。然而，就在第二個星期，他和這個朋友又打了電話，并且開始計劃下一次合作了。他極少讓單個錯誤或缺點掩蓋了成功或功勞。他總是支持你美好的一面。難怪他的朋友們都對他如此忠誠。

“欣賞”的人生態度很重要。當評價一個人的時候，不要從缺點開始，而是問他們的獨特優點是什么。當評價一項研究的時候，不要直接批評其缺陷，而要問我們能學到什么。

第二，獲得關注的最好方法是，主動提供幫助

作為 Reid 某種意義上的助手，我常常接到成千上萬的人希望和 Ried 見一面，他們要么期望獲得他的注意，要么想從他那里獲得投資。令人驚訝的是，幾乎沒有人主動提出能夠幫助 Reid 做些什么。

還有許多請求，被問得好像他給人一個幫助他們的機會似的：“如果你給我的項目一些反饋，我將會很開心。”很多大人物非常慷慨和充滿好奇心，所以會幫你。但是為什么不弄清楚他的工作，發送一篇參考文章呢？或者分享一個可能有用的觀點。

大部分人認為沒辦法幫助像 Reid Hoffman 和 Bill Gates 這樣著名且有錢的人。

讓我們思考一下。你怎么幫助 Bill Gates 呢？向他的慈善事業捐款不會有用。也沒有你能夠介紹給他而他認識不到的人。購買微軟產品對他的幫助也不大。

但是真相是，Gates 渴求的，而你可能擁有的，是信息。你的獨特的視角，以及對發生在你周圍的事情的看法。他不能在貨架上買到這些。如果你能夠將你知道的信息和 Gates 需要的聯系在一起，假設你的 10 歲的表弟癡迷于一款可能引導計算機潮流的 App，他會發現價值，你更有可能和蓋茨建立關系。至少，這是一個和索求完全相反的姿態。

主動提供幫助堪稱是建立一切關系的不二法門。

第三，考慮戰略和做決定時：簡單，快速執行

Reid 是個戰略家。但是，他不是個逐字背誦克雷.克里斯坦森和邁克爾.波特的人。事實上，Reid 從未正式學習過戰略，也很少引用著名大師的名言。

相反，他的策略來自于經驗和來之不易的創業環境：這個環境前途未卜、還瞬息萬變，一步邁錯，就有可能粉身碎骨。當然，其實所有公司都在這樣的環境中掙扎，不止是創業公司。

快速。他的第一原則是“速度”，他被傳播最廣泛的話是，“如果你的第一個版本的產品沒讓你出洋相，那你可能已經來晚了。”他的第二個廣為人知的話是，”創業的經歷，就像是跳下懸崖，在下墜的過程中找一個飛機接住自己。”

實際上，他雇傭了幾個決策專家優化最優選擇的速度因素——加速決策的過程。

當面對一組選擇時，他經常基于當前信息本能地作出臨時決定。然后，他會注意到他需要什么額外信息，來反駁他的決定。

而這世界上大多數人，做決定的方式和他相反。在遇到信息有限的情況時，很多人都在等，非要收集到更多信息才做決定。但在此期間，世界早就變了。

如果你迅速行動，會有因匆匆決定導致的錯誤。如果你是一個經理，非常注重時效，你需要告訴你的人：我愿意接受因為決定太快而帶來的成本。

比如，Reid 給我一些權限，讓我在一系列問題上做決定，而不用事先和他核對。他對我說，“為快速行動，我預期到你會犯一些錯誤。錯誤率在 10%-20% 是可以的。”這個比率，給了我難以置信的自由。

對創業公司來說，速度非常重要。大公司不一樣。Reid 曾告訴我，像 LinkedIn 領英這樣的大公司的最關鍵不是追求速度上的策略。相反，他們需要制定策略，使緩慢成為力量。

簡單，Reid 做決定的第二個原則是“簡單”。簡單成就速度。在有許多路徑情況下，他經常把方案分組為：“輕度、中度和重度”或者是“簡單，中等，困難”。

例如，當我們在討論 LinkedIn 領英 LinkedIn B 輪融資計劃書時，我們原本可以點擊發布、分享到 LinkedIn 和 Twitter，看看傳播效果如何就行了。我們也可以提前聯系記者，單獨透露一些內容。或者，我們可以寫一系列文章，同期發布。甚至，我們能錄下他對這個幻燈片的評論。

而 Reid 最終把選項分為三類：基礎、中級、高級。“我們到底想要從這件事中獲得什么？”

在此基礎上，我們決定了執行相關操作的強度。

當采取某個行動的利弊非常復雜時，Reid 會尋找一個最具決定性因素，而非多個混合因素一起考慮。比如，我們曾討論他某次去中國出差是否有意義。當時，有一系列去的好理由，在中國有 LinkedIn 領英的拓展活動，中國科技產業也正在發生一些有趣的事。

但 Reid 認為，“還需要一個決定性理由。這趟旅行是否值得，需要用那個理由衡量。其他的所有安排，是否值得因此推遲”。

Nassim Taleb （《黑天鵝效應》作者）有言：當決定做某事時，如非有一個明確清晰的理由，我不會去做。（在投資面向消費者的網絡公司時，Reid 也有個類似思考方式，這家公司必須有一個主導的商業模式，太多可能的收入來源，反而會讓投資者不相信。）

讓復雜變簡單，并不意味忽略復雜性。Reid 從來也不會放過任何細節，他同時也會考慮二階效應（second order effects）、例外情況等等。

但是，在存在許多觀點的群組決定過程中，領導精簡地提取和選擇是非常重要的，最終作出一個足夠簡單到每個人都能理解和執行的決定。

簡單也能轉化為專注。Reid 曾和一個堅持多年的創業者談話，他認為，這個人“沒有抓住重點”。Reid 認為，“往往你沒有走好第一步，你就出局了。其他后面的事都不重要了。創業應該全心專注于第一階段。”

同時，讓執行層面的人有機會決定戰略。

許多 CEO 認為工作是構想一個策略，并讓手下的人執行。Reid 不同意。他說，“每一個真正制定策略的人，都要想辦法讓策略變得更好。”你怎么知道你交給團隊的方案，成員們都能接受？如果可能，真正做事的人應該有權利對方案提出修改意見。在執行時，他們可以持續追蹤方案效果，而你就不要事無巨細地過度管理了。

第四，每一個缺點，都有一個對應的優點

有一天，我和 Reid 坐下來評估我的工作，討論我的目標、優勢和缺點。當談到如何彌補缺點時，Reid 建議：“大多數優點都有對應的缺點。如果你嘗試修正一個人的缺點，你可能也會順手掩蓋了對方的優點。”

他介紹了自己的經驗。他說自己并不是個善于規劃的人，但可能正是這種混亂，造就了他的創造力，并將無數個散落的想法串聯起來。這個男人永不停歇地冒出新想法——可能這就是他無結構的人生的一個副作用。

你的人生越是一絲不茍、嚴格規劃，可能你的創造性就越弱，這是一枚硬幣的兩面。另一個例子：他對朋友非常忠誠和慷慨，這是個優點。朋友對他很重要，但有時候他給予的太多，以至于他不能顧到自己。

這就需要每個人善于將缺點變成優點。覺得自己寫東西不行？不妨提高攝影技術。思考速度不夠快？那就側重于深思熟慮，做一個細心、細節導向的人。

第五，塑造企業文化，有優點也有缺點

許多公司都有一長串積極的價值觀：正直、完美，勤奮等等。這些是放在海報和掛在公司餐廳里的美好品質，但他們并不定義真正的文化。

重要的價值觀，提供了清晰的優點和缺點。但正如沒有風險就沒機會一樣，任何決定性價值觀，也都會給公司帶來負面效果。

PayPal 的一個文化特質是：“讓最好的主意贏（Let the best idea win）。”任何答案或想法，都應該被認真考慮。這樣開誠布公的文化，好處在于，每一個好點子都經過了足夠激烈的辯論，缺點是影響同事間合作的關系。

我不相信存在“好的”公司價值觀或者“壞的”公司價值觀。所以你找工作時，也不要輕率地相信所謂價值觀，你需要認真感受和理解，新工作環境的真正文化到底是什么樣的。

第六，人都有不同的 “Alpha” 人格，以此驅動他們

Reid 經常通過 Alpha人格（阿爾法人格）的程度來分析人。所謂  Alpha 人格，就是那些樂于當老大、喜歡自己說了算的人。Reid 將人分為三類：完全 Alpha，適度 Alpha，壓抑的 Alpha。

完全 Alpha 類別的人（total alpha），他們非 CEO 不做。和這類人交流，你需要強調的是“權力”。不過，他們對地位的欲望，有時也會影響到他們思維。

適度 Alpha 的人有 Alpha 特征，但他們能 hold 住自己的控制欲。Reid 認為，自己就屬于這類人。他管理自己 Alpha 的能力，部分解釋了為什么他能和 Jeff Weiner 在 LinkedIn 合作得如此順利。

作為創始人，Reid 能接受再雇一個 CEO 來取代自己，而這不是每一個創始人都能接受的。同樣的，Jeff 也能接受公司創始人擔任董事長，這也不是每一個 CEO 都能忍受的。兩個人都非常有才華；每個人都以合作方式管理自己的 Alpha 傾向。

第三種人，是壓抑 Alpha 型的人。他們渴望地位，但是他們自己不認為有這種渴望。對這類人，要容納他們無意識的權力需求。

第七，人人都在騙自己，“嘴上說不，內心卻很誠實”

自欺欺人是人性一部分。我們是自己人生故事里的英雄。我們總是認為自己的優勢更加明顯。Reid 讀書時研究過自欺行為，還建立過相應的心理模型。

人們的一個典型的“口是心非”例子就是奉承（Flattery）。Ried 認識一個叫 Robert 的人，Robert 極度渴望與一個 Powerful Paul 建立聯系，而他倆其實都是 Reid 的朋友。Paul 是個在軟件產業非常有地位，然而 Robert 卻無論如何都搞不定這個 Paul。

許多成功者認為自己不需要任何人的表揚和贊賞。這位 Paul 先生也這么認為，“贊美對我不起作用”。他也這么告訴 Rober。然而事實上，Reid 認為，他根本是在自我欺騙，他的內心其實期望人們夸贊他。在與別人合作時，Paul 也總是期待著某種優越感出現。

很多人都認為自己不需要夸獎，但其實并非如此。不過在此需要強調的是，奉承并不都是有目的的操縱，它也可以是即性而善意的。為完成某些事情，你需要學會甜言蜜語，這是人之常情。

第八，區分你對每一件事的投入程度

人的精力是有限的，我們對待不同的事情，需要不同專注力。如果將你人生中的每一件事都比作是一個項目，你是創業者還是投資人，差別可就大了去了。這兒有區別項目投入程度的方法：

• 主導——你在主導整個進程。你有控球權。

• 董事會——你可能是個投資家。和主導此事的人經常會面。即使沒有被要求，你還是會思考這個項目。

• 投資人——你是個這個項目的支持者（經濟上或時間上），但你在項目中并不活躍。你只是和主導者偶爾見面。如果你被要求做某事，你能夠幫上忙，但你并不用時刻跟進。

• 朋友。你可以和這事兒的主導者偶爾聊聊。但離開了，你就不用再想著這個項目了。

• 當然，最低程度的參與就是，這事兒和你完全沒關系。

下一次你參與一個項目（這個項目可以是任何事）時，考慮一下：這件事和你的關系到底有多密切？弄清這一點，對你自己和其他人來說都很有幫助。

第九，為每個項目設想三種可能，做最好的準備，最壞的打算

Reid Hoffman 將人生中每一件事都比作是一個項目。他會認真搞清楚，自己在每一個“項目”里扮演什么角色，并且預判這個項目可能的最好、居中和最糟的結果。然后，再決定投入多大時間和精力。

如果一切順利，眼前這個“項目”的可能結果是什么？你是會統治世界？還是會創造一個成功的產品？或者是，寫出一本暢銷書？

如果即便是最好的情況，預期的結果也不是很吸引人，那么你可能不應該把這個項目排在第一優先級，或者至少你可能調整“投資額”（精力或時間）。

如果進展順利，但不是非常好。這件事帶來的“中等”結果會是什么樣子的呢？

最次的情況，如果這個“項目”停滯或偏離預想的軌道，最壞的結果是什么？它會是致命的嗎？比如，死亡（無論是在名譽上，經濟上）？或者情況不會太糟糕，你只是會受些傷害而已？

“你好，我們公司希望邀請你擔任 CEO 的職位！”“請繼續。”“如果你能完成我們的目標，你將會賺…”“如果我沒完成呢？”“至少也能拿到一千到兩千萬。”“我接受了！”

純屬調侃。但我們確實需要在每一個人生項目中，設想各種可能。

比如，我和 Reid 要準備寫《聯盟》這本書時，我們就設想了各種可能。這本書需要大量精力和時間投入，最好的情況是什么——這個管理框架會被商界公司真正采用。而普通場景，又是什么樣的呢——書可能有人看，但是并不會有人真正采納它。最差的情況呢？這本書反而會給我們帶來負面的評論和名聲？

當你將這三種場景逐一在眼前排開，你可以相應地調整你的期望和投入。

第十，偉大的合作關系需要，發現并重視不一致的動機

我和 Reid 共同經歷的第一次談判，是和我們的出版商。Reid 提醒我好好想想，我們和對方的思路，在哪些方面是一致的，在哪些方面是不一致的。

事實上，即使在一個互利共贏的交易中，每一方的出發點也有特定偏差。例如，在我們和蘭登書屋的合作過程中，對方的動機是賣書，而我們的興趣則更宏大：我們要向世界傳遞理念，無論以何種形式和代價。因此，我們對免費分發電子書更感興趣。不過這一點不同，并沒有破壞這樁交易。而意識到這一點，將幫助我們更好地持續發展我們之間的關系。

第十一， 理性是方向盤，情感是油門，想清楚方向再踩油門

在正式和 Reid 合作之前，我曾和他在美國猶他州的鄉下參加一場晚宴。我們倆碰巧坐在一張桌子上。我們圍著桌子每個人分享關于世界的看法。Reid 說完他的之后，桌上一位廣告界的高管轉向 Reid 說，“這不是個大膽的觀點，”他揶揄道，“多么無聊的預測。”

接著他離開了桌子，在黑莓上敲電子郵件。人們對他的粗魯，并不感到意外——這個人整晚都像個傻缺。而 Reid 平靜地回復，“我非常樂意接受。”我們繼續。不是每個人都能在被侮辱時保持沉穩。

當然，測試并不總是關于你如何應對侮辱。通常，憤怒在一些惱人的郵件和會議后蔓延。終有一天，最后一根稻草壓死了駱駝，你在會議中吼了一聲使大家安靜。

對 Reid 而言，激情是理性的奴隸。而對于喬布斯而言，性情相反。許多人讓情緒滲透進推理過程，Reid 整合情緒反應。

當決策時，將理性作為你的方向盤，而將情緒作為推動你前進動力的油門。情緒需要理性決斷的引導，而決斷則需要情緒的支持。我不確定知道學會引導和踩下油門踏板是否是后天培養習得的技能。或許這是天生的。

第十二，和能力強相比，值得信賴更重要

能力稍差沒關系，只有學習能力夠強。Reid 說，假如你和朋友一起開公司，在其他條件相同的情況下，和信任的朋友一起能夠前進得更加快速。因為你早已理解彼此的思維和談話方式。而行動迅速，幾乎是創業早期的生命線。

但設若其他條件不一樣呢？如果在一個你信任的能力打 7 分的朋友，和一個陌生的能力 9 分的人之間選擇，你會選誰？答案是：如果你信任的這位朋友學習能力強，選擇他。

多選擇信任，即使這意味著以暫時的能力不強作為代價。換句話說，選擇你信任的，學習能力強的朋友，而不是你不認識的人。

我個人也受益于 Reid 這種做法。對一些任務，我顯然不是世界上最有資格的人，甚至不是他人際網中最有資格完成的人。

但是鑒于：

• 我們完全信任彼此

• 我了解他的偏好和價值觀，而且他也了解我的偏好的價值觀

• 我也是個快速學習者。

我們可以共同以閃電的速度完成項目。

第十三，實話實說，不要本能地抱強者大腿

我開始為 Reid 工作不久，我們就一起在 Palo Alto 舉辦了一次晚宴。結束后，我開車載客人 Charlie Songhurst 回酒店。我認識 Charlie 多年，那時，他在微軟做公司策略總監和史蒂夫.鮑爾默的顧問。

當我告訴 Charlie 我在怎樣努力幫助 Reid 時，他的答復令我印象深刻：“我的工作基本上就是把事實告訴 Steve。而你需要為 Reid 做同樣的事。”Reid 說，他也非常認可這個想法。

毫無疑問，總是有很多人在排隊等著拍強者的馬屁，但真正的強者其實尋找的是知識和真理，而非追捧。那些永久渴望進步和發展的人，最期待的是有建設性的反饋，而大多數人給他們的只是毫無意義的頌揚。

對像 Reid 這樣的人實話實說，需要你們有非常緊密的關聯，如果你有勇氣反饋有價值的信息給他，將會獲得他們的尊重和注意。

另一方面需要注意的是：不管嘴上多么拒絕，每個人內心還是都喜歡“被奉承”。因此，提供建設性的反饋是一方面，而采取合理的方式又是另一方面了。

第十四，尊重“影子人”，那些成功人士背后的力量

Reid 和史蒂夫.鮑爾默（微軟首席執行官）曾一同參加丘吉爾俱樂部舉辦的非正式演講。在演講開始之前，我們對流程和內容做了一次梳理。

當我陪同 Reid 一起走進演講準備室時，史蒂夫立刻起身和我握手，主動報上姓名：“你好 Ben，我是史蒂夫.鮑爾默，很高興認識你。”

他表現得非常正式，讓我非常受用。

而一年以后，Reid 在硅谷招待一個硅谷顯貴，與他同行的是一位公關人員。硅谷的這位和我友好地打了招呼，但他隨行的那位，卻視我如同不存在一樣。結束活動后，她也只是和 Reid 道別，然后就迅速和老板閃人了。相較之下，她的素養甚至不如她的老板。

談論這件事，并不是因為我——我不會因為 PR 人員對我的態度如何如何就氣憤得夜不能寐，但我要強調的是，和大人物做事的關鍵，就是任何時候都不能低估“影子力量”的影響。這位大人物同行的人，可能是他的顧問、助理、咨詢師甚至是夫妻。對他們無理，必定會在這個交際圈中失去和他們一起進步的機會。一個人越有實力，他的圈子也會越廣，同樣他的“影子力量”也會越強。

第十五，分享榮譽給你的“伙伴”，他們會更努力

在《至關重要的關系》一書中，我們將人生比作一場團隊性的運動，所有偉大的事情，都是通過與人打交道完成的。

Reid 是一個整合人際資源的大師。他最擅長的事情，便是樂于同他人慷慨分享。

這并不單單是在項目結束后，和大家象征性地說聲感謝，而是要在項目執行中，讓團隊成員獲得充分信任。當人們意識到他所做的事情時，自然會為他的慷慨所感動。

這是極端聰明的表現。因為他深知，當人們將個人的成就，與工作的成就聯系起來時，他們會更加努力，他們也會更加傷心，最終的結果也會更好。在和他寫書的過程中，如果我只是一位不署名的“影子寫手”（ghostwriter），而非“共同作者”（co-author），我的感受肯定大為不同。

所以，每每我看到那些創業者不愿分享勝利果實，當初打天下的伙伴，甚至連個 Title 也得不到，我都會非常詫異。他們的自我，讓他們作繭自縛，忘記了作為一個創始人真正的使命是什么。通過分享榮譽，你將提升團隊成員的主觀能動性及責任感，這會讓你收獲得更多，也會讓你走得更快更遠。

第十六，你周邊的人以無數，難以察覺的方式改變著你

上述的幾個故事，都非常具有啟發性，但他們都是具象的。當我總結自己過去的四年半時，我覺得從 Reid 身上學到的遠不止于這 16 點。和優秀的人在一起，學習是無處不在的。當你人生，完全浸入到另一個人的生活方式中去，那個人對你的影響就變得非常關鍵，而且這種影響將綿延持續。

我曾采訪一位專業運動員，他向我分享了他人生中對他最重要的一名教練曾經對他說過的一句話：一個運動員最重要的能力，不是學習如何去擊打、去投擲或者去追趕，而是學會，如何正確地適應以及利用這場比賽的游戲規則（how to play the game right）。最重要的是：你花最多時間在一起的那個人，會通過一種你可能想不到、甚至不易察覺的方式，慢慢地改變你。

所以選擇比努力重要，物以類聚、人以群分，學會正確地選擇身邊的伙伴。人生最重要的決定就是——選擇什么樣人在你的身邊。而能夠從 Reid 這樣一個特別的人身上學會那么多，讓我覺得無比幸運。

最后，祝愿你我都有這樣的幸運，能從身邊的伙伴身上獲得新知。也祝愿：你我都有機會能夠體味這個世界，并且有機會去稍稍改變它，哪怕，只是一點點。